امروز: پنجشنبه 9 فروردین 1403
دسته بندی محصولات
بخش همکاران
بلوک کد اختصاصی

بررسی میزان اثربخشی آن در پروژه های شش سیگما

بررسی میزان اثربخشی آن در پروژه های شش سیگما دسته: علوم انسانی
بازدید: 2 بار
فرمت فایل: doc
حجم فایل: 631 کیلوبایت
تعداد صفحات فایل: 90

شش سیگما یک استراتژی تحول سازمانی است استراتژی تحولی شش سیگما ، سیستمی است كه موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی، آماری و نهایتا حل مشکلات شده و به شرکت امکان جهش و تحول را می‌دهد

قیمت فایل فقط 29,900 تومان

خرید

فصل اول

1-1 معرفی پروژه                                                   3

2-1 معرفی شرکت ایران خودرو                                   4

فصل دوم

1-2 تاریخچه شش سیگما                                            8

2-2 تاریخچه شش سیگما در ایران خودرو                 9

3-2 معرفی شش سیگما                                              11                                           

4-2 فازهای مختلف شش سیگما                                    12

5-2 چارت پیاده سازی شش سیگما                                         19

فصل سوم

1-3 نحوه و روند پیاده سازی شش سیگما                          41

 در خصوص پروژه ارتقاء سطح کیفی

 خودروی پارس در آدیت تفصیلی

2-3 ضمیمه :

                   جداول و نمودارهای تهیه شده                     47                           

* فصل اول

1-1          معرفی پروژه

پروژه حاضر که عنوان آن ارتقاء سطح کیفی خودروی پارس در آدیت تفصیلی می باشد به منظور کاهش ایرادات و همچنین کاهش نمره منفی خودروی پارس در آدیت تفصیلی تعریف گردید که مسئولیت اجرای آن به اداره کیفیت مونتاژ2 سپرده شد.

           هدف اصلی این پروژه کاهش نمره منفی خودروی پارس به میزان 50% میزان کنونی می باشد .

شش سیگما چیست؟

شش سیگما یک استراتژی تحول سازمانی است

استراتژی تحولی شش سیگما ، سیستمی است كه موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی، آماری و نهایتا حل مشکلات شده و به شرکت  امکان جهش و تحول را می‌دهد.

قابلیتهای بهبود:

احراز كیفیت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولید شده و مونتاژ شده نیازمند چارچوبی است كه به قابلیتهای سازمان در زمینه‌های مدیریت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی یكپارچگی ببخشد. برای استفاده از اطلاعات، وجود یك سری ابزارهای آماری كه بتوان به وسیله آنها عملکرد فرآیندها و تولیدات را بهینه نمود، بسیار ضروری است. در دنیای رقابتی امروز، كیفیت خوب یك ویژگی تجملاتی نیست بلکه از دیدگاه هر دوی تولیدكنندگان و مصرف كنندگان یك نیاز بنیادی است.

صرف نظر از تعریفهای متعدد كیفیت، یك سری ویژگیهای مشترك جهانی برای آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقیق، حداقل تغییر و كمترین هزینه.

دانشمندان و مهندسینی كه به طور عمومی و كلی با مسائل برخورد می كنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمایل به مورد دوم و مدیران تجاری دوستار مورد سوم می باشند. بدیهی است فرآیند و یا محصولی موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد.

شش سیگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالی شدن در همه كارها" پیش می رود. شش سیگما  سیستمی است كه تعیین می كند كجا قرار گرفتیم، دوست داریم كجا باشیم، چگونه به آن مقصد می رسیم و چگونه در طول راه پیشرفت می كنیم.

شش سیگما  یك ابزار است كه برای میزان سازی دقیق ماشین فرآیند به كار می رود و اینكار را از طریق مشتری‌مداری، بهبود مستمر و درگیر كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام می دهد.

در مبحث شش سیگما  ، 3 حوزه اصلی وجود دارد: حوزه اول "فلسفه" است كه طریقه حركت، چشم انداز و جهت حركت سازمان را تعیین می كند. حوزه دوم "مقیاس" است كه به سازمان این امكان را می دهد تا به طور دقیق نحوه عملكرد فرآیندها را مشخص كند. حوزه سوم نیز "روش شناسی" است. روش شناسی یك فرآیند سیستماتیك است كه موجب شناسایی، تبیین، اندازه‌گیری، تحلیل، توسعه و استاندارد شدن یك فرآیند می شود.

هر چه تعداد شش سیگما ها بیشتر باشد میزان خطا كمتر است. هر چه تغییرات كوچكتر باشند هزینه کمتر است. بهترین سازمانها حدود 3 یا 4 سیگما بكار می گیرند كه این تعداد، احتمال بروز خطا در یك میلیون واحد را به 6200 عدد می رساند. به طور عملی تعداد خطاها می تواند تا 4/3 واحد در هر یك میلیون واحد كاهش پیدا كند و این به معنی میلیون ها دلار صرفه‌جویی است.

شش سیگما  یك رویكرد تحولی مدیریتی است كه باعث ارتقا و بهبود كیفیت می شود. شش سیگما  یك استاندارد جهانی است كه علاوه بر تامین نیاز مشتریان باعث توسعه و پیشرفت كاركنان در لایه‌های جدید می شود و این به منزله یك مسئولیت برای نیروهای انسانی است نه فقط یك فرصت.

نیروهای انسانی نیازمند افزایش ارزش عملكردهای خود می باشند كه این كار را با ایفای یك نقش كلیدی و پیاده‌سازی شش سیگما  در سازمان خود انجام می دهند.

شش سیگما  واقعاً چیست؟

به طور ساده می توان گفت، شش سیگما  متدی است كه بر اساس داده (data) هدایت می شود و هدف  آن دستیابی به كیفیت برتر است. چیزی كه شش سیگما  را از سایر اصول كیفیت متمایز می كند این است كه پیش گبری قبل از وقوع اشتباهات. به طور ویژه می توان گفت شش سیگما  یك تلاش نظم یافته است كه فرآیندهای تكرار شوند سازمان را در بخشهای طراحی محصولات، عملكرد تامین كنندگان، سرویسهای خدماتی و … از نزدیك مورد سنجش قرار می دهد.

شش سیگما  یك متد آماری است كه نیازهای مشتری را به صورت وظایف جداگانه تعریف كرده و ضمنا یك سری ویژگی های بهینه در صورتیكه بین آنها عملكردهای فیمابین وجود داشته باشد، برایشان در نظر می گیرد. همانطور كه از شواهد پیداست، گامهایی كه برای نیل به این هدف برداشته می شود تاثیر بسیار عمیق به روی كیفیت محصولات، عملكرد سرویسهای مشتریان و پیشرفتهای حرفه‌أی پرسنل خواهد گذاشت.

شش سیگما  به دلیل تاكید عمیق بر روی تحلیلهای آماری، مقیاسهای ارزیابی طراحی، تولید محصول و فعالیتهای متمركز در حیطه مشتری گرایی، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرویسها را به میزان بی سابقه‌أی كاهش دهد. شش سیگما  حاصل پیوند سیستمهای اجتماعی و فنی است.

عوامل انسانی با بهره‌گیری از مزایای پیشرفتهای تكنولوژیكی، سرانجام نظامی بر اساس این واقعیت ایجاد خواهد كرد كه برای حفظ بقا در دنیای رقابت آمیز امروز، وجود كیفیت بسیار بالا با صرف هزینه بسیار اندك، فوق العاده ضروری است. شش سیگما  در واقع نقشه جاده بقا و موفقیت است.

برای اجرای شش سیگما  در سازمان ابتدا باید تیمهایی تشكیل شود. نقشی كه هر یك از اعضای تیم ایفا خواهند نمود تعیین كننده نوع و سطح آموزشی است كه دریافت می كنند.به عنوان مثال اعضای كلیدی این تیمها توسط متخصصین خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه  آموزش می بینند.

 علاوه بر این تیمها، گروههای حمایت كننده نیز تشكیل می شود كه تعداد زیادی از اعضای آن تمام وقت خود را صرف اجرای هر یك از این پروژه‌ها می كنند.

 زماینكه تصمیم می گیرید یك فرآیند را اصلاح كنید باید بهترین روش را برای اجرای آن اتخاذ كنید. به همین منظور باید بهترین نوع تیم انتخاب شود. اما این تیم الزاماً باید  (Action process team) APT باشد؟

قهرمانان - مرشدان - كمربند مشكی ها و كمربند سبزها تیمهای مذكور را به صورت مرتبط با یكدیگر در سرتاسر سازمان هدایت می كنند. نقش مرشدان هدایت استراتژی كسب و كار - حمایت و راهنمایی است. وظیفه كمربند مشكی ها پیاده‌سازی، هدایت و نتیجه‌گیری از پروژه تیمهای شش سیگما  است. نقش كمربند سبزها هم این است كه با بكارگیری مهارتهای فنی خود در شش سیگما  در مورد موضوعات روز درون سازمانی با تیم همكاری می كنند و این فرصتی برای بهبود است.

جلسات تعاملی، در طول چندین هفته برگزار می شود. (این جلسات فقط مختص متخصصین فنی و یا مدیریتی است نه همه كمربند سبزها) . كمربند سبزها كسانی هستند كه جلسه را با موفقیت گذرانده و برای بكارگیری ابزارهای بهبود و توسعه آموزش دیده‌اند. پس از سپری شدن نخستین هفته، پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش دیدگان موظف به بكارگیری و اجرای مباحثی می شوند كه در طول دوره آموخته‌اند. پس از پایان هر برنامه نیز نتایجی را كه از این جلسات گرفته‌اند، ارائه می دهند. كسانیكه این جلسات را با موفقیت پشت سر گذاشته و پروژه‌ها را اجرا می كنند، گواهینامه "كمربند مشكی" دریافت می كنند. این افراد مسئول اجرای شش سیگما در واحد كسب و كار خود شده و تیمهای مذكور را هدایت و رهبری می كنند، علاوه بر این مدیران را نیز در جهت اولویت دادن به امور، برنامه‌ریزی و اجرای پروژه‌ها، ارشاد و هدایت می كنند. از دیگر وظایف این گروه بكارگیری، آموزش و توزیع ابزارها و متدهای لازم برای كمربند سبزها و اعضای تیمها می باشد.

تنها تعدادی از این افراد به سومین سطح كه بالاترین لایه نیز می باشد راه پیدا كرده و اصطلاحاً "استاد كمربند مشكی " می شوند. البته قبل از دریافت گواهینامه مذكور موظف به هدایت چندین تیم و پروژه می گردند. "استاد كمربند مشكی " ها در واقع كارشناس اجرای شش سیگما  و تئوری آن می باشند باید فرآیندها را آموزش دهند. این افراد متخصصین كیفیت در روش شناسی و بكارگیری ابزار بهبود در همه سطوح سازمان می باشند. ضمناً فرآیند یكپارچه‌سازی شش سیگما  با استراتژی كسب و كار سازمان و برنامه‌های عملیاتی آن را نیز رهبری می كنند.

تسهیلات و امكاناتی كه شش سیگما  در بخشهای بهبود كیفیت، كاهش هزینه، جلب رضایت مشتری و حفظ وفاداری و پیشرفت كاركنان ایجاد می كند بسیار وسیع است. از طرفی برای تبدیل قابلیتهای بالقوه شش سیگما  به صورت بالفعل باید زمان كافی، استعداد، سرمایه‌گذاری های درست و … به اینكار اختصاص داده شود. اجرای شش سیگما  نیازمند تمركز بسیار و كار تیمی قوی است.

2-1 معرفی شرکت ایران خودرو

          دهه گذشته را می توان دوران تثبیت خودرسازی نامید.از سال 71به بعد با تصویب قانون خودرو و تاسیس شركتهای مادر قطعه سازی یعنی ساپكو و سازه گستر فصلی جدید در صنعت خودروكشور گشوده شد. بدین معنی كه دولت و مجلس تكلیف واردات خودرو را روشن ساخت.

          بر اساس قانون مصوب مجلس واردات خودرو به كشور منوط به ساخت داخل كردن حدود نیمی از آن خودرو بود. این قانون موجب سامان دهی واردات و تقویت خودرو سازی داخلی گردید. اما خودروسازی داخلی نیز عملا از سال 73 با تشكیل شركت ساپكو و سازه گستر آغاز شد تا آن زمان بیشتر قطعات به صورت C.K.D وارد و مونتاژ می شود.

          مونتاژ خودرو در ایران از سال 1336 شروع شد. با تاسیس شركت ایران ناسیونال(ایران خودرو)در سال 1342 این سیاست به شكل جدیدی تر وكامل تری تداوم یافت.تا سال 1357 دولت محدودیتی بر تنوع مدالها ی خودروسازی قائل نبود به همین دلیل بخش خصوصی در تعقیب منافع خود مونتاژ انواع خودروهای پیكان،ژیان،رنو،آریا،شاهین،شورولت و...رادركشوربرعهده گرفت.

          دوران خودروساز شدن از دی ماه1371وباتصویب قانون خودرو دركشور آغاز شدو اولین مركز تحقیقات نوآوری صنایع خودروایران در سال1372 تاسیس شد و دو شركت طراحی و مهندسی ساپكو وابسته به ایران خودرو و سازه گستر وابسته به سایپا نیز متعاقب این قانون شكل گرفت.این دو شركت از طریق ارائه خدمات مشاوره وكمكهای فنی و تجهیزات و عقد قراردادهای ساخت قطعات با شركتهای داخلی نیازهای صنعت خودرو را تدارك می بیند.با ایجاد این شركتهای طراحی و مهندسی گام بزرگی درجهت خودرساز شدن برداشته شد.

         شركت سهامی عام كارخانجات صنعتی ایران خودرو با هدف انجام امور تولیدی وصنعتی برای تاسیس كارخانجات اتوبوس سازی وساخت قطعات ولوازم مختلف اتومبیل وتولید محصولاتی از این قبیل در بیست وهفتم مرداد ماه سال 1341با سرمایه یكصد میلیون ریال وتعداد هزار سهم هزار ریالی  به ثبت رسیدواز مهر ماه سال1342عملا فعالیت خود را با تولید اتوبوس آغاز كرد.

         بدنبال آن بر اساس  قراردادی با كارخانه روتس انگلستان وابسته به گروه كرایسلر موفق به دریافت مجوز مونتاژ نوعی اتومبیل هیلمن هانترو ساخت آن در ایران به نام پیكان شد.پس از آن در سال 1346خودری پیكان در مدلهای دولوكس،كارلوكس،وانت وتاكسی ،در سالهای 1347و1348،پیكان كار،درسال1349پیكان اتوماتیك،در سال1364خودروی پیكان با نیرو محركه پژو و د رسال 1368پژو 405در دو مدلGLوGLXبه تولیدات شركت اضافه گردید.

- خط تولید خودرهای پیكان 1800وپژو405در آذر ماه سال 11369 توسط رئیس جمهور كشور افتتاح گردید.

- در ادامه مطالعات و اقدامات لازم برای توسعه محصولات ساخت داخل شركت ایران خودرودر سال 1377خودروهای RDوپارس ودر سال 1380خودروهای پژو206 وسمند را نیز به بازار عرضه نمود

* معاونت اجرایی خودرو سواری :

معاونت اجرایی خودرو سواری شامل مدیریتهای زیر می باشد:

     1.مدیریت  برش وپرس

2.مدیریت بدنه

3.مدیریت رنگ

4.مدیریت مونتاژ

5.مدیریت برنامه ریزی منابع و هماهنگی تولید

در حال حاضر عملیات ساخت خودروهای سواری شركت ایران خودرو در مجموعه ای به نام معاونت اجرایی خودرو سواری انجام می گیرد.این مجموعه بامساحت فعلی حدود350000 مترمربع و حدود 9000 نفرنیروی انسانی،به تولید انواع خودروهای سواری شامل:پژو405 ،پژو پارس،پژو استیشن،پژو206،پژو 206SD  ، RD ،سمند وپیكان وانت می پردازد.

اهداف و برنامه های سال 85 :

شرکت ایران خودرو تصمیم گرفته است برنامه ها و فعالیت های خود را در سال 85 بر بخش های زیر متمرکز و پی گیری کند :

1-    تولید در بخش خودرو سواری :

گروه صنعتی ایران خودرو توانست در سال 84 با تولید 520 هزار دستگاه خودرو رکورد تازه ای را در تولید خودرو به جای بگذارد و امیدوار است در سال 85 از این سقف نیز فراتر رفته و 650 هزار دستگاه خودرو را در سال جاری تولید کند که از این تعداد خودرو ، 32 هزار دستگاه برای صادرات هدف گذاری شده است و شرکت ایران خودرو خراسان نیز با تولید 33 هزار دستگاه بخش دیگری از اهداف تولیدی را در مجموعه گروه صنعتی ایران خودرو بعهده گرفته است .

2-    محصولات جدید :

در سال 85 تولید 206 SD به عنوان جدیدترین و کیفی ترین خودروی کشور در 19 مدل برای توسعه صادرات آغاز شده است . سایر محصولات جدید عبارتند از :

بنز سواری مدل های E280 ، E200K وE350 – سمند 85 – RD روآ – L90

3-  توسعه صادرات :در حال حاضر توسعه صادرات برای ایران خودرو بیش از اینکه به عنوان یک گزینه مطرح باشد ، ضرورتی گریز ناپذیر است. ایران خودرو در راستای دستیابی به اهداف صادراتی خود در صدد است برنامه های زیر را به اجرا در آورد :

-   مدیریت تخصصی برای پنج منطقه صادراتی خاور میانه ، اروپا و آمریکا ، کشورهای CIS ، آسیا و اقیانوسیه وآفریقا

-         راه اندازی سایت های تولیدی و احداث سایت های جدید در کشورهای خارجی

-         توسعه صادرات به میزان 25 هزار دستگاه

4-    تولید خودروهای کم مصرف

5-    تولید خودروهای دوگانه سوز و پایه گاز سوز

* فصل دوم

1-2          تاریخچه شش سیگما

             تولد شش سیگما در سال 1979 در موتورولا صورت گرفت. در این زمان بود که ارتباط و وابستگی بین کیفیت بالاتر و هزینه های توسعه پایین تر در تولید محصولات ، شناخته شد و مورد توجه قرار گرفت. در زمانیکه اکثر شرکتهای امریکایی بر این باور بودند که کیفیت هزینه ایجاد می کند، موتورولا این واقعیت را به درستی درک کرد که بهبود کیفیت ، هزینه ها را کاهش خواهد داد و تثبیت این پارادایم ذهنی ، اساس  بکارگیری متودولوژی شش سیگما را قوت بخشید.

             موتورولا 5 الی 10 درصد از درآمد سالیانه فروش خود را صرف بر طرف نمودن کیفیت پایین می نمود. این دگرگونی موجب برگرداندن 800 تا 900 میلیون دلار در هر سال ، به دلیل وجود فرایند هایی با کیفیت بالاتر گردید. بعد از 4 سال شش سیگما 2/2 بیلیون دلار برای موتورولا ذخیره نمود. پایه گذاران شش سیگما در موتورولا کاری انجام دادند که در اکثر شرکتها غیر ممکن بود. در سال 1993 موتورولا شش سیگما را در بسیاری از فرایندهای تولیدی خود به کار گرفت و در اندک زمانی ، شش سیگما در کلیه صنایع دیگر بسط یافت.

            آنچه که بیش از هر چیز موجب استقبال مدیران از به کار گیری این متدولوژی شده است، ایجاد یک انتقال الگوی ذهنی در مورد افزایش کیفیت محصولات / خدمات سازمان می باشد. بر خلاف نظریات قبلی که کاهش سرعت تولید و افزایش هزینه را عامل بهبود کیفیت می دانستند. در نظریه جدی بهبود کیفیت موجب افزایش سرعت تولید و کاهش هزینه های تولید میگردد. بنابراین بر این اساس می توان گفت که کیفیت علت است نه اثر که می توان این انتقال ذهنی را بصورت زیر نشان داد.

2-2 تاریخچه شش سیگما در ایران خودرو

استقرار متدلوژی 6σ  در شركت ایران خودرو

امروزه ادامه حیات در صحنه رقابت فشرده شركتهای تولیدی، نیازمند خلاقیت و نوآوری است. سازمانهای موفق تنها بوسیله سلاح نوآوری و خلاقیت می توانند از بازارهای خود محافظت نمایند. یكی از موثرترین وسایل موجود در تامین چنین خواسته ای، استفاده از متدلوژی 6σ می باشد σیكی از حروف یونانی می باشد كه آمار شناسان آنرا برای اندازه گیری تغییرپذیری در هر فرایند مورد استفاده قرار می دهند.

قابلیت عملكرد هر فرایند را نیز می توان توسط سطح تغییرپذیری آن فرایند اندازه گیری نمود. هرگاه فرایندی در سطح عملكرد3σ باشد این فرایند 66807 و در سطح 6σ 3.4 قطعه معیوب در یك میلیون قطعه تولیدی ایجاد خواهد نمود. این متدلوژی با بكارگیری ابزارهای ساده و در قالب مراحل "تعریف، اندازه گیری، آنالیز، نوآوری و بهبود و كنترل" با توجه به وضعیت موجود به سازمانها می گوید كه در شرایط مختلف چه راهكارهای را انتخاب نمایند.

شركت ایران خودرو نیز با درك شرایط جدید جهانی و لزوم تولید محصولاتی با كیفیت بالاتر و هزینه كمتر تصمیم به استقرار متدلوژی 6σ گرفت و بدین طریق از سال 78 با فراهم نمودن تمهیدات لازم و در قالب یك برنامه اجرایی3 ساله از اسفند ماه 1380 اقدام به برگزاری آموزش این متدلوژی در شركت نموده است كه این آموزشها در سه دوره یك ساله برگزار شد. برهمین اساس با بكارگیری یكی از اساتید شناخته شده و معتبر این متدلوژی، اقدام به برگزاری آموزشهای علمی و كاربردی از اسفند ماه 80 در شركت ایران خودرو ، ساپكو و ایساكو گردید.

در این راستا با هماهنگی مدیریت ارشد شركت، به تعریف 37 عنوان پروژه در سالنهای تولیدی، لجستیك، مهندسی محصول، متد، سیستمها، مركز تحقیقات، اداری، دریافت كالا، كنترل كیفیت و تضمین كیفیت و همچنین شركتهای ساپكو و ایساكو و با بكارگیری بیش از 150 نفر از كارشناسان برای انجام آنها، اقدام شد. تا این كارشناسان همزمان با فراگیری مطالب علمی، با انجام تكنیكهای فراگیری شده بر روی موارد عملی كه بیشتر آنها مشكلات مزمن بوده اند، این متدلوژی را بصورت مؤثرتری فراگیرند.

تا بدین طریق در انتهای سال 83 هدف تعیین شده كه همانا تربیت تعداد تعیین شده و كافی از نیروهای خبره اجرایی متدلوژی 6σ در سطوح مختلف و نیز آشنایی نزدیك تعداد قابل توجهی دیگر از نیروها با این متدلوژی به منظور درك اهمیت و لزوم استقرار آن در شركت، تحقق یابد. تا بدین شكل از سال 1384 در اجرای پروژه های 6σ در تمامی موارد مورد نیاز با تكیه كامل بر نیروهای كارامد داخلی شركت بتوانند به اهداف كیفی شركت دست یابند.

3-2 معرفی شش سیگما

شش سیگما یك متدولوژی است كه با توجه به وضع موجود راهكارهای مناسب را به سازمان نشان می دهد به عبارت دیگر متدولوژی شش سیگما مسیری را نشان می دهد كه سازمان برای دستیابی به رضایت مشتری باید در آن گام بردارد.

نكته قابل توجه آن است كه شش سیگما دیدگاهی فراتر از مفهوم سنتی كیفیت كه تطابق با نیازمندیهای مشتری می باشد را ارائه میدهد و آن كسب درآمد بیشتر توسط سازمان است .به این لحاظ كیفیت از دو جنبه قابل بررسی است :

  الف  –كیفیت بالقوه كه ماكزیمم ارزش افزوده ای است كه می توان در ازای  یك  واحد خروجی حاصل نمود .                

ب – كیفیت واقعی كه میزان ارزش افزوده در ازای یك واحد خروجی در وضعیت جاری می باشد.در واقع تفاوت كیفیت واقعی و بالقوه در میزان ضایعات است .

شش سیگما درپی جلوگیری از رخداد نقص ،كاهش زمان و كاهش هزینه ها می باشد.

            متدلوژی شش سیگما ابزارهای ساده ای را به كار می گیرد كه شامل چرخه DMAIC می باشد .اجزای مراحل این متدولوژی عبارتند از Define یا تعریف موضوع و مسئله ، Measure اندازه گیری وضعیت مشكل ،Analysis تجزیه و تحلیل مشكل و عوامل آن ، Innovating Improvement شامل بهبود و دگرگونی ،Control  به معنی اطمینان از پایداری  نتایج كار می باشد.در ادامه شرح بیشتری از مراحل فوق ارائه می گردد.

قیمت فایل فقط 29,900 تومان

خرید

برچسب ها : بررسی میزان اثربخشی آن در پروژه های شش سیگما , شش سیگما چیست , تاریخچه شش سیگما در ایران خودرو

نظرات کاربران در مورد این کالا
تا کنون هیچ نظری درباره این کالا ثبت نگردیده است.
ارسال نظر